重读波特竞争优势理论——流行误读、明珠蒙尘与有心无力
图1 那个老头是波特吗？
竞争优势理论是最被产业界所知的战略理论之一，同时也是最被误解、曲解、片面理解的战略理论之一。波特的基本框架提出于近40年前，那些声称其过时的论调很容易获得市场。但实际又有几人系统学习过他的原著呢？
最近重读《竞争优势》一书，发现不仅很多我们所以为的过时并不是波特的问题，并且很多看似新潮的管理现象在他的理论体系里已做了铺垫。
当然，他的理论也有缺憾，本文一并姑妄言之。
1.1 流行的误读
有人称五力模型未考虑行业边界模糊、跨界挑战者、竞争基础转移等因素。殊不知，这些因素都是波特2001年文章里强调的。在竞争优势理论中，产业结构特指由五种力量构成的场域，因此一旦某个业务被确定为分析核心，无论外部变化来自边界内外，其影响都可分解为对替代者、新进入者、供应商、客户和竞争者五种角色
有人给波特理论贴上产业结构决定论的标签，认为它忽视企业的异质性和能动性。但实际上不仅强调一个产业的平均吸引力，还强调企业在产业中的相对地位，并提出同样重要的价值链分析框架。价值链是对企业内部活动的结构化，这表明他不仅重视企业能力，更拆解到了具体的价值活动，比抽象地强调核心能力更进一步
差异化（differentiated）被理解为要与竞争对手不同（different），其实波特强调的是在客户看重的维度上具备独特性，从而具备制定较高价格的能力，不是为了差异化而差异化。这一点也被简单地理解为产品、市场定位上的差异化，其实波特认为独特性可以来自企业价值链任一环节、这些环节间的联系以及企业与上下游间的联系
成本领先战略被认为鼓励价格战和同质化竞争。但实际上波特认为重构价值链是企业取得成本优势的重要途径，并且波特早已警告，成本领先的逻辑要求企业成为成本领先的那一个，而不是身处一群竞争成本领先地位的对手之中，否则整个产业的吸引力将遭到破坏。实际上，成本领先是一种格外依赖于先发制人的战略
成本领先战略和差异化战略通常被认为不可得兼。原则上如此，但波特并不笼统地认为差异化不需要节约成本，这需要对比分析差异化优势的具体来源和拟削减成本环节。此外，四种情况下企业可以得兼两种竞争优势：竞争对手夹在两端、企业有重大的独创革新、成本优势来自于市场份额、成本优势来自多元业务协同（1.3讨论）
1.2 明珠蒙尘：竞争优势理论的买方价值链思想
受限于当时实践背景，买方价值链思想埋在波特宏大的理论体系内并不醒目。
波特理论中的价值链是反映企业在某个特定业务/产业内价值活动的组合。如果不加修饰地适用，价值链是指作为某种产品/服务生产者的企业价值链，而买方价值链则是指购买者使用产品的一系列相关活动（比如，汽车是用于上班、购物或休闲的交通工具），购买者可以是企业、消费者或家庭。
关于这个概念的意义，波特是这么说的：
43 34839 43 15264 0 0 2904 0 0:00:11 0:00:05 0:00:06 3060经营差异化来源于它与买方价值链的关系…企业的许多活动与买方的活动相互作用…每一个接触点是经营差异化的潜在来源…差异化归根到底是通过企业对买方价值链施加影响而为买方创造价值的过程中创造出来的。
企业通过自己的价值链影响买方的价值链…对买方价值链的直接或间接影响越多，形成差异化的可能性就越大…因此经营差异化源于企业与买方之间不同寻常的联系。一个企业全面差异化水平就是买方价值链中差异化价值的累积。
举例来说，影响买方价值链的不仅仅是卡车本身，卡车厂商的其他价值活动也有影响。零部件齐备程度影响卡车检修时间，信贷制度影响卡车融资成本，推销队伍质量提升买方的感知价值，如给出建议提升卡车利用率。
企业单位的买方价值链反映其战略即实施方式，而消费者/家庭价值链则反映了成员的习惯和需要。买方对什么是价值的看法就引出了企业如何提供产品影响买方价值的问题，包括提升买方效益和降低买方成本。
下图可以表达波特的思想
图2 这张图读出的思想：竞争是为了给用户创造价值
其价值在于把具体的用户活动与具体的企业活动联系起来，形成买方与卖方共同参与的价值活动网络。如果把企业的每个价值活动视为某种产品或服务、把买方的每个价值活动视为用户需求场景、链式改为环形、箭头改成双向，这个模型可以解释数字化背景下的一系列新现象和新概念，包括需求链、闭环、用户触点、用户互动、价值共创，等等。
图3 可视为图2的修改，我觉得更浪漫但波特肯定会呲之以鼻
但这绝非波特本意。
波特理论有一个特征，在宏观上的分析对象是特定的产品，在微观上的分析对象是特定的活动。把每个活动都类比为一个产品、场景，这在波特看来可能过于虚妄了。
波特式战略分析一般从界定特定产品开始，然后是行业分析（五力模型）。因此他很可能难以接受“用户定义产品”这种范式，这是对其分析起点的动摇；
他的逻辑是产品￫企业价值链￫买方价值链￫差异化价值￫竞争优势，对于“用户参与创造”\"众包“，也就是箭头倒过来的想法可能也不会接受。即使他把价值链的概念延展到了Value system，包容了上下游却未包容用户。
也因此，2014年他发表的《物联网时代的企业竞争战略》一文，作为他在数字化背景下重写竞争优势理论的初秀，花了大量的篇幅解构智能互联产品…无法想象经济学出身的战略教授会谈论产品的技术框架和无线连接模块…几乎让人觉得这是一篇Information System教授的文章。
在我看来，这是一种遗憾。这篇文章提出的智能互联产品系统形成了一些影响，但如果对上述包含了买方供应链的价值活动系统加以改造，影响应该更为深远。
提出这项新理论的工作（或者已经有人提出了）并不必然以波特的买方价值链模型为起点，但这样做的好处是显而易见的。因为波特已经建立了这个模型与企业基本战略之间的理论联系。这样，新模型很快可以融入主流战略理论中去。
1.3 有心无力：竞争优势理论的公司战略思想
竞争优势理论多用于指导业务战略，因而业务战略时而与竞争战略换用。但企业天生具有跨业务经营的自由，而公司战略既不等于业务战略之和，也无法从精巧的业务战略自动浮现。相反，通常业务单元利益会与公司整体利益冲突。
这时企业需要公司战略层面的理论加以指导。因此，波特努力把他的理论推向公司战略层面，提出指导多元化企业协调各业务单元的横向战略。
横向战略旨在挖掘各业务单元之间的关联。波特把这些关联分为三类：有形关联（即各业务价值链活动之间的共享）、无形关联（即技能和知识在业务单元之间的转移）以及竞争对手关联（即应对多点竞争产生的业务单元之间的关联）。
其中，波特尤为强调有形关联。因为他认为这是实实在在的、可以通过价值链模型识别的具体活动。相较而言，无形关联，即核心竞争力理论所强调的协同，未免流于虚幻。有形关联、无形关联仅取决于业务自身性质，并非波特创见，而竞争对手关联则是波特的独特概念。
传统多元化企业集团理论，关注多元化作为与专一化对立的经营形式带来的绩效、组织、管理挑战，关注基于企业资源能力和路径依赖的多元化路径，多元化企业之间的竞争则在波特（1985）之前未有成体系的讨论。
这方面，波特的贡献在于竞争对手关联和多点竞争的思想。
图4 类似的图我曾画过好多...满屏LOGO，视觉震撼，却忘了分析
以此图为例，对A来说，与BCE是多点竞争，与GH是单点竞争。值得注意的是，A与D也是单点竞争，尽管D是多元化的。单点竞争会向多点竞争演进。图中有4家企业同时在业务单元23布局，可见这两个业务单元之间存在高度相关性，在这两个领域同时开展业务可称“主导设计”，因此G是最可能成为潜在多点竞争者。
波特原则性地提出：
多点竞争企业必须考虑自身的业务关联与竞争对手的业务关联总阵势的对抗，因此取公司级而非业务级的分析是必要的。
最低限度要保证业务单元采取的对抗行为不会对其他业务单元产生不利后果。较为理想的是针对竞争对手关联，制定自身跨业务单元协调一致的进攻或防御战略。
下面是经我提炼的一些具体发现：
某个业务的弱势地位可能被另一个业务的强势地位补救。比如，如果生产原料纸的成本是卫生纸行业的竞争基础，那么，即使宝洁即使在金佰利之后进入该行业，但由于其在纸尿布、擦手纸和卫生巾市场保持领先，生产原料纸的总体规模效应要强于金佰利，则在卫生纸行业仍可一搏。
出于有效防御或进攻的需要，竞争对手的业务组合朝着趋同的方向发展。很多策略和市场信号的释放，需要建立新的业务单元。比如，为了避免核心业务受到冲击，防御性地进入竞争对手的优势领域，即使不盈利却可作为威慑——光脚的不怕穿鞋的。一旦竞争基础发生转变，如可用做尿布材料的纺织品被发明，新业务单元可从防御转向进攻。
相同的业务可以采取不同的关联方式，并努力使得自身的关联方式成为竞争基础。尽管都采取销售和渠道共享，但宝洁强调原料共享，强生则强调品牌共享。强生所有产品统一品牌而宝洁采取多品牌策略。由于广告费用在尿布业务成本结构的地位远低于生产成本，强生的品牌关联优势无法弥补其产品成本等方面的劣势，最终退出美国尿布市场。
在我看来，这些分析具现实意义。当时，宝洁、金佰利、强生三大相关多元化企业在尿布、纸巾、卫生纸、卫生巾等市场中开展多点竞争…大致相当于现在的BAT...这些分析对我们理解多元化企业的业务布局演进非常有帮助
竞争者关联这个概念的意义在于把竞争视角引入多元化战略或者说公司战略领域，强调公司多元化业务战略不仅要考虑自身的关联还要考虑竞争对手的关联。它的重心在竞争，不在关联，因为关联本身无论如何逃不脱无形关联和有形关联两类。
遗憾的是，这些思想被五力模型、价值链模型等掩盖，既未能为大众所知，也未能后续丰富为一套登堂入室的理论。反倒是沃顿的陈明哲教授，随后提出了包含多点竞争理论的动态竞争理论体系，与波特的静态竞争理论有分庭相抗之势，后来的多点竞争研究者多知Chen而不知Porter。
在1985年《竞争优势》一书出版后，波特多次更新、丰富、自己的理论体系，包括2008年出版的《竞争论》有“从竞争优势到公司战略”一章，却只涉“有形关联”和“无形关联”，不涉竞争者关联和多点竞争了。
在竞争优势理论框架内考虑公司战略，在公司战略层面考虑竞争，是波特努力的方向。难道，理论上从业务战略层面向公司战略层面延展，就好似实践中要把业务战略升级为公司战略一样，是注定失败的？
1.4 从业务竞争优势到公司竞争优势/生态优势
读波特容易兴奋，但波特自己却是一个冷静得过分的小老头。他会小心翼翼的不要动摇他业已建立的理论体系。这并不是批评他错，而是为未释放的理论潜力而遗憾。
比如说差异化和竞争优势这两个概念，从定义上说是可以包括公司差异化和公司整体竞争优势的，但由于他的分析工具和逻辑是从产品开始的，无论五力模型还是价值链，所以，这个理论潜力不能由他来挖掘。
图5 买套娃作为礼物的好处在于，不管什么尺寸总有一款适合你
说兴奋，是因为波特的分析思路，或者说套路，常让我想起俄罗斯套娃—— 只要中意模样，大小随你挑。图二到图三就是一种尝试，同样的分析逻辑，分析对象则上升了一个层次，解决的问题也上升了一个层次。
在上一节我也有同样的冲动。图4 难道不能作为公司业务整体布局的一种差异化战略吗？既然业务的差异化优势可以源于企业活动在价值链上的不同配置，为何公司的差异化优势不能源于企业产品在不同产业中的布局吗？
波特用来解释业务差异化的套路同样可用于解释公司差异化，即把图4和图3的外圈结合起来，想到这里真是让人心驰神往...这个思路没准真能走通，把业务竞争上升到公司竞争，并且是数字化条件下的公司竞争。
产品￫企业价值链￫买方价值链￫差异化价值￫业务竞争优势
￬ ￬ ￬ ￬ ￬
公司￫公司业务链￫用户需求链￫差异化价值￫公司竞争优势
这里面，公司业务链类似于互联网”黑话“所称的闭环（我在浅谈乐视生态：破界化反，开放闭环 讨论过这个概念），也是我在商业生态研究的实践动机 一文中提到的生态的第三种用法，而所谓的公司竞争优势实则为生态优势。
无独有偶，廖建文教授在HBR-中文版也有一篇文章（《经典战略框架过时了，未来企业拼的是竞争优势+生态优势》，大家可以搜索阅读）来讨论竞争优势和生态优势的关系，并认为竞争优势源于内部、生态优势源于外部。
显然，我们的视角和定义是不同的。从引例来看，廖教授仍然是在业务/产品层面谈论生态优势，而非公司整体层面。
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廖建文教授是从强调外部合作伙伴的角度来提出生态优势的，我是从强调协同演化的角度来提出生态优势的。我认为协同演化是一个更为核心和包容的概念，能够涵盖在业务层面与外部合作伙伴的协同演化以及公司层面多业务之间的协同演化，乃至公司之间竞合所产生的协同演化。
相关思想为下图所示意
图6 生态的生态，又一个套娃，能看出与图3的关系吗？
现在把这个图拿出来其实早了些，但本文写作目的已昭然若揭了，是为上面那篇文章里要做的研究寻找理论渊源和灵感。下次要推送的文章，则是跳出波特，对整体公司战略层面的理论做一评述，进一步论证为何公司战略理论比业务战略理论更需要生态这个概念。